1. Nhân viên xuất thân từ gia đình giàu có

Loại cấp dưới này thường có nền tảng kinh tế vững chắc hơn và ít phụ thuộc vào phần thưởng vật chất từ công việc. Họ có thể chọn công việc dựa nhiều vào sở thích, thử thách hoặc nhận thức về giá trị cá nhân hơn là nhu cầu duy trì cuộc sống hàng ngày.

Sự tự do tài chính này mang lại cho họ một vị thế độc nhất tại nơi làm việc: họ không phải thỏa hiệp để giữ việc làm, và có nhiều khả năng lên tiếng về những sắp xếp vô lý hoặc bất công tại nơi làm việc, hoặc thậm chí chọn nghỉ việc mà không lo lắng về áp lực tài chính.

Đối với các nhà lãnh đạo, thách thức trong việc quản lý những cấp dưới như vậy là làm thế nào để kích thích động lực nội tại của họ thay vì chỉ dựa vào phần thưởng hoặc mối đe dọa bên ngoài. Điều họ cần là được tôn trọng, được giao những trách nhiệm quan trọng và một môi trường nơi họ có thể phát huy hết khả năng sáng tạo và tiềm năng của mình.

Các nhà lãnh đạo nên cố gắng hiểu nguyện vọng nghề nghiệp của họ và cung cấp lộ trình phát triển cá nhân thích hợp, đồng thời giữ liên lạc cởi mở để đảm bảo cả hai bên đều đạt được sự đồng thuận về kỳ vọng trong công việc.

Các nhà lãnh đạo có thể nâng cao ý thức gắn kết của những người này bằng cách xây dựng văn hóa làm việc nhóm dựa trên sự tôn trọng và mục tiêu chung. Đồng thời, việc đặt ra những nhiệm vụ rõ ràng và đầy thử thách sẽ khiến họ cảm thấy có thành tựu và được coi trọng, từ đó kích thích sự nhiệt tình của họ trong công việc.

2. Nhân viên có năng lực nhưng bướng bỉnh

Loại nhân viên này được biết đến nhờ khả năng chuyên môn vượt trội và cá tính riêng biệt. Họ có xu hướng tự tin vào hiểu biết chuyên môn của mình và có thể tỏ ra bướng bỉnh khi phải đối mặt với những ý kiến khác biệt, đặc biệt là "mệnh lệnh" từ cấp trên. Mặc dù sự bướng bỉnh này có thể cản trở tinh thần làm việc nhóm, nhưng nó cũng phản ánh chiều sâu chuyên môn và khả năng sáng tạo của họ.

Khi các nhà lãnh đạo đối mặt với những cấp dưới như vậy, họ cần phải cân bằng giữa quyền hạn và sự khoan dung. Một mặt, việc phủ nhận trực tiếp có thể gây ra xung đột và làm tổn hại đến tinh thần làm việc chung; tuy nhiên, nếu để mọi việc diễn ra theo ý muốn của họ, có thể khiến nhóm mất kiểm soát. Điều quan trọng là tìm cách tôn trọng và tận dụng chuyên môn của họ trong khi hướng dẫn họ tham gia làm việc nhóm, chấp nhận sự hợp tác và điều chỉnh cần thiết.

Các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích cấp dưới tham gia trao đổi ý kiến vào quá trình ra quyết định và khiến họ cảm thấy ý kiến của mình được coi trọng. Đồng thời, bằng cách thiết lập khuôn khổ mục tiêu rõ ràng và cơ chế phản hồi theo từng giai đoạn, chúng ta có thể hướng dẫn họ làm việc hiệu quả trong khuôn khổ nhóm nhưng vẫn duy trì được cá tính của họ. Sự khích lệ và công nhận kịp thời những thành tích của họ cũng rất quan trọng.

3. Nhân viên có ý thức về ranh giới

Kiểu cấp dưới này rất rõ ràng về phạm vi trách nhiệm của mình và có sự phân biệt rõ ràng giữa công việc và cuộc sống riêng tư. Họ biết cách bảo vệ thời gian, năng lượng và cảm xúc của mình, đồng thời tránh dành quá nhiều thời gian cho công việc mà quên mất cuộc sống cá nhân. Cảm giác về ranh giới này đặc biệt có giá trị tại nơi làm việc, nhưng nó cũng dễ bị hiểu lầm là thiếu cam kết hoặc không sẵn sàng cống hiến.

Các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng những nhân viên có ý thức về ranh giới thường có thể duy trì trạng thái thể chất và tinh thần tốt trong khi vẫn đảm bảo công việc hiệu quả, điều này sẽ có tác động tích cực đến không khí làm việc tại công sở trong thời gian dài. Điều quan trọng là hướng dẫn họ cân bằng nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công việc.

Các nhà lãnh đạo có thể giúp cấp dưới đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn thông qua việc sắp xếp công việc linh hoạt, phân định nhiệm vụ rõ ràng và cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cần thiết. Đồng thời, tầm quan trọng của làm việc nhóm được nhấn mạnh và họ được khuyến khích đóng góp cho nhóm vào những thời điểm quan trọng trong khi vẫn duy trì ranh giới cá nhân.

4. Nhân viên có người "chống lưng"

"Người chống lưng" ở đây ám chỉ những cấp dưới có mạng lưới xã hội hoặc hệ thống hỗ trợ nội bộ mạnh mẽ. Họ có thể có một mức độ ưu tiên nhất định tại nơi làm việc do xuất thân gia đình, mối quan hệ trong ngành hoặc mối quan hệ với các giám đốc điều hành cấp cao, khiến các nhà lãnh đạo thận trọng hơn khi giải quyết các vấn đề liên quan đến họ.

Khi các nhà lãnh đạo đối mặt với kiểu cấp dưới này, họ cần cân nhắc mối quan hệ giữa phong cách quản lý cá nhân và các nguyên tắc của tổ chức. Quá cứng rắn có thể dẫn đến xung đột không cần thiết và ảnh hưởng đến sự nghiệp cá nhân, trong khi quá dễ dãi có thể làm giảm sự công bằng và hiệu quả làm việc của cả tổ chức. Điều quan trọng là tạo ra một môi trường làm việc minh bạch và công bằng, đảm bảo mọi nhân viên đều được ghi nhận dựa trên khả năng và đóng góp của họ.

Đối với loại cấp dưới này, người lãnh đạo nên sử dụng nhiều phương pháp giao tiếp tích cực hơn, nêu rõ kỳ vọng và yêu cầu, đồng thời sử dụng nguồn lực của mình để mang lại tác động tích cực, chẳng hạn như giới thiệu các nguồn lực bên ngoài và thúc đẩy hợp tác dự án. Sự khôn ngoan của ban quản lý là duy trì tính chuyên nghiệp và sự tôn trọng, tránh vướng vào những hiềm khích cá nhân không cần thiết.

Tóm lại, khi đối mặt với bốn loại cấp dưới "khó kiểm soát" này, chiến lược cốt lõi của nhà lãnh đạo nằm ở việc hiểu, tôn trọng và hướng dẫn họ, hoặc ít nhất là tránh xung đột với họ.

Trang Đào